maandag, december 11, 2017
Keuze van de Redactie
U bent hier: Home / Bronnen / Bedrijfsleven & Ondernemers / DNB: Goed toezicht houden is vooruitkijken
DNB: Goed toezicht houden is vooruitkijken

DNB: Goed toezicht houden is vooruitkijken

  • Nederland
  • Vooruitkijken, en vooral verder kijken dan alleen de cijfers. Dat is een van de belangrijkste lessen uit de kredietcrisis. Mede daarom is het toezicht op gedrag en cultuur, en ook dat op het bedrijfsmodel en de strategie van een financiële instelling, in de afgelopen jaren een speerpunt geworden in het toezicht van DNB. En dat blijft het ook met de nieuwe Visie DNB Toezicht 2014-2018.
  • DNB
  • http://www.dnb.nl
  • info@dnb.nl
  • http://www.dnb.nl/nieuws/nieuwsoverzicht-en-archief/dnbulletin-2014/dnb308412.jsp

Vooruitkijken

Voor de crisis concentreerde het toezicht zich vooral op het controleren of financiële instellingen voldoen aan de wettelijke vereisten van solvabiliteit, liquiditeit en beheerste bedrijfsvoering. Dit blijft uiterst belangrijk, maar de crisis heeft geleerd dat het toezicht een slag dieper moet gaan. Het moet de mogelijke bronnen van latere problemen opsporen en aanpakken voordat deze zich vertalen in verslechterende financiële cijfers. Dat is nodig omdat de snelheid waarmee ontwikkelingen in de financiële sector kunnen escaleren is toegenomen. Een eerste bron is gedrag en de cultuur binnen financiële instellingen. Een tweede bron van mogelijke problemen is het bedrijfsmodel en de strategie.

Gedrag en cultuur

Onwenselijk gedrag bij financiële instellingen vandaag veroorzaakt de solvabiliteits- en liquiditeitsproblemen van morgen. Dat wordt nu ook algemeen erkend, getuige de aandacht hiervoor in internationale regelgeving. Zo besteedt het nieuwe toezichtsraamwerk voor banken, Basel III, expliciet aandacht aan de cultuur binnen risk management afdelingen van banken.

DNB gebruikt verschillende methoden om de cultuur van een instelling in kaart te brengen. Zo wonen we soms bestuursvergaderingen bij en maken we gebruik van sociale gedragswetenschappers om de aanwezige dynamiek op het spoor te komen die mogelijk schadelijk uitpakt voor de stabiliteit van de instelling. We analyseren de notulen van risk committees en boards. En verder houden we enquêtes onder medewerkers van financiële instellingen. De resultaten stemmen lang niet altijd tot tevredenheid. Bestuurders hebben nog niet altijd voldoende oog voor het gedrag en de cultuur binnen hun organisatie en hun eigen rol daarin. Ook zien we regelmatig financiële instellingen waar de risico-cultuur niet past bij de aard van de instelling.

De vraag is wat dan te doen. Wat in dit geval minder goed werkt is regels opleggen en handhaven. Er is niet één juiste cultuur of set van gedragsregels. DNB is geen cultuurpolitie maar wil bestuurders vooral een spiegel voor houden: we presenteren onze observaties en vragen of zij zich daarin herkennen. Ook dragen we door middel van speeches, publicaties en seminars het belang van cultuur uit en laten we zien hoe bepalend het bestuur daarin kan zijn. Bij de toetsing van bestuurders komt daarom ook aan bod in hoeverre een nieuwe bestuurder een versterking vormt van de samenstelling van het bestuur. Een verandering daarin kan de dynamiek aan de bestuurstafel aanzienlijk beïnvloeden.

Cultuurverandering is een zaak van lange adem. Het begint bij bewustwording van het probleem bij bestuurders, gevolgd door actiebereidheid en een soms lang traject om de cultuur van de eigen organisatie te veranderen. Dat vergt uithoudingsvermogen van de instelling en de toezichthouder.

Bedrijfsmodellen

Ook het bedrijfsmodel is een belangrijke bepalende factor gebleken voor de mate waarin een bank tijdens de financiële crisis in de problemen kwam. Dit is herkend in de internationale beleidsgremia. Zo is in Europa sinds de invoering van de nieuwe kapitaalrichtlijn CRD IV een analyse van het bedrijfsmodel een expliciet onderdeel geworden van het toezicht. En ook DNB heeft haar toezicht op bedrijfsmodellen en strategie sinds de crisis geïntensiveerd. Zo worden verdienmodellen frequenter en uitgebreider beoordeeld, om te beginnen al bij de vergunningaanvraag. Centraal in een dergelijke beoordeling staan de volgende twee vragen: ‘Hoe gezond is de manier waarop de instelling nu haar geld verdient?’ en ‘Is dit model ook houdbaar op langere termijn?’ Een belangrijk onderdeel is de externe omgeving waarin de instelling zich bevindt. Deze wordt in belangrijke mate bepaald door de macro-economische situatie, maar ook de marktpositionering ten opzichte van de concurrentie is van belang. Een kwalitatieve analyse bekijkt onder meer in hoeverre de instelling beschikt over een buffer in de vorm van een onderscheidend vermogen, zoals een uniek productaanbod of en bovengemiddelde reputatie. De financiële analyse ten slotte bevat een uitgebreide analyse van de balans en winst- en verliesrekening.

De analyses leveren belangrijke extra inzichten op in de kritische succesfactoren van verschillende verdienmodellen. Een voorbeeld is het DNB-themaonderzoek naar de private banking sector in 2013. Traditioneel wordt schaal beschouwd als een essentiële factor voor duurzame winstgevendheid. Tijdens het onderzoek bleken schaalvoordelen inderdaad belangrijk om de kosten aanvaardbaar te houden. Maar ook met een beperkte schaal was het mogelijk om kostenefficiënt te zijn, bijvoorbeeld als banken werken met flexibele en weinig complexe systemen en processen, én kiezen voor een gericht aanbod van producten.

Door de analyses met elk van de onderzochte banken te bespreken is ook het bewustzijn over de sterke en kwetsbare aspecten van het verdienmodel gegroeid. In een aantal gevallen heeft DNB verzocht om een aanscherping van de strategie. Met name is er de afgelopen jaren aangedrongen op het duurzamer maken van het financieringsprofiel en zijn er beperkingen gesteld aan het aantrekken van financiering via gedekte obligaties.

De aandacht voor bedrijfsmodellen beperkt zich niet tot banken. Zo loopt er bij DNB op dit moment een omvangrijk onderzoek naar de toekomstbestendigheid van bedrijfsmodellen in de levensverzekeringssector. Aanleiding is de vraag in hoeverre met name levensverzekeraars zich voldoende aanpassen aan marktontwikkelingen, zoals de krimp in de markt voor individuele levensverzekeringen. Het onderzoek bestaat allereerst uit het ontwikkelen van een visie op de toekomstige marktomvang, het verdienvermogen en de noodzakelijke voorwaarden om duurzaam succesvol te opereren. Vervolgens gaat DNB in dialoog met de deelnemende verzekeraars over hun strategische plannen, aan de hand van de visie en een informatieverzoek. Op basis van de uitkomsten brengt DNB vervolgens haar toezichtprioriteiten voor de komende periode in kaart.

Over Content Editor V

Content editor of PressCenter website.

Schrijf Uw Reactie

Verplichte velden zijn gemarkeerd met een *

*

*

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>

Kies de person met
de hand omhoog *

Scroll To Top